Modelos de cambio cultural

El portal mexicano Alto Nivel publicó una nota bajo el título “Gerencia y cambio de la cultura organizacional” que vale la pena leer. Se repasan allí lo que los autores llaman las dos principales tendencias en la consideración de los procesos de cambio en las culturas organizacionales y el rol de la gerencia frente al mismo. Estos breves párrafos nos ubican en el tema:

“Por una parte, están expertos como Peter Drucker quien propone centrar la atención en los cambios en el hacer, asumiendo que, aún cuando esas conductas están sustentadas en creencias, valores y paradigmas, es poco lo que podemos hacer en este sentido porque algunos de estos paradigmas y valores están anclados en cada persona desde su niñez y de acuerdo con la historia personal y la cultura nacional en la cual estamos insertos.”
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“Es decir, la “cultura nacional” es anterior y más poderosa que la “cultura organizacional”. La conducta es, además, lo único observable y por tanto posibilita la intervención gerencial. Investigaciones reportan que la actitud de los trabajadores son más el reflejo de un estilo gerencial que de limitaciones o disposiciones personales. Es así como se generalizan paradigmas prescriptivos y normativos.”
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“… Humberto Maturana, nos invita a considerar a cada persona como un observador distinto, con una manera particular de interpretar lo que le pasa, lo que conoce y lo que aprende. Cada quien es un ser “único” que percibe y actúa desde una determinada coherencia entre su cuerpo, emoción, lenguaje e intuición, en permanente transformación gracias a su historia de experiencias. Sin embargo, Maturana nos señala que el ser humano tiene la posibilidad de transformarse en la relación recurrente con otros individuos y con el medio ambiente inmediato, a través del proceso que denomina “acoplamiento estructural”.”
“Otros expertos como Arthur Costa y Peter Senge sostienen que los cambios conductuales significativos y sólidos en el actuar tienen posibilidad de ocurrencia cuando son el resultado de cambios que se han suscitado intrapersonalmente. En este sentido, se redimensiona y valora la formación humana como ventaja competitiva en las empresas y comienza a hablarse del aprendizaje “transformacional”. Si observamos la organización como una red en la cual interactúan permanentemente pensamientos, emociones y acciones que constituyen la cultura de esa organización, asumimos que el capital humano (intelectual, emocional y ético) alimenta los otros capitales de la empresa porque es el único que puede crear conexión (con la tecnología, con las personas, con el entorno).”
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“Toca, entonces, al gerente que desea liderar cambios culturales en su organización, desarrollar competencias para trascender su rol de supervisor, de controlador, de planificador, de productor y asumir un rol de “coach” capaz de generar un tipo de conversación que permita mostrar a otros aquellos elementos que no son tangibles (confianza, confiabilidad, compromiso, motivación) pero que, por su presencia o su ausencia, pueden convertirse en fuerzas impulsoras o restrictivas para el logro de los resultados que la organización desea alcanzar y, que si no son atendidas, los esfuerzos para aumentar la productividad y generar cambios, pueden fracasar.”

Compartimos la mirada de los autores en el sentido de que la más de las veces se confunde cambios en el hacer con cambios culturales. Que estos son más profundos e involucran – para ser tales y por tanto duraderos – a los valores y creencias más profundas de las personas.
Es cierto también, como se sostiene, que los entornos culturales – nacionales, regionales, de grupo, etcétera – presionan muy fuertemente sobre la cultura organizacional.
Pero insistimos en que el cambio cultural es un proceso complejo de múltiples idas y vueltas entre el fundamento cultural profundo de un grupo humano, el saber hacer y el hacer cotidiano que emerge de ambos y la dirección que la gerencia impulse para la organización.
No son procesos independientes unos de otros, en buena medida la conceptualización de los mismos es más analítica que operativa.
De allí que las herramientas de la gestión cultural tengan –a nuestro juicio – un lugar junto a aquellas más propias de las ciencias de la administración.
Si la memoria colectiva, los mitos, los valores y las representaciones propias del grupo humano que conforma la organización no se hacen explícitos en términos operativos concretos difícilmente se pueda impulsar cambio alguno. Y allí la cultura de una organización no es demasiado diferente de la de un barrio, una región o aún un país.
Siempre habrá una cultura mayor y subculturas que la presionen; grupos con intereses materiales y simbólicos dispuestos a intervenir de un modo u otro.
Abogamos por enfoques más interdisciplinarios que resultaran, por sí mismos, un cambio cultural muy profundo en la vida de nuestras organizaciones.

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