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03 junio, 2013

Desafíos estratégicos globales: la emergencia de África al mercado global


La implosión del estado soviético primero y la explosión de las llamadas (entonces) nuevas tecnologías
de la información y la comunicación cambiaron el mundo en que vivimos. Los parámetros y las ideologías del siglo xx son, cuando menos, insuficientes para explicar los fenómenos sociales, políticos y económicos de este nuevo siglo.
Las teorías finiseculares que proponían el fin de la historia, el fin de las ideologías y su consecuencia inmediata, el choque de civilizaciones, tampoco fueron capaces de preveer los profundos cambios que el siglo xxi traería aparejados sobre los escenarios internacionales.
Un mundo, este del siglo xxi, que es heterogéneo, cambiante, complejo y conflictivo como nos lo recuerda siempre Santillán Gúemes y cuya única permanencia es el cambio.
Y sobre el cual no tenemos más que algunas pocas certezas y una enorme cantidad de preguntas; algunas de ellas en el borde de la desesperación.
¿Sabemos? que la ecología de nuestro hábitat está gravemente dañada, que la matriz energética basada en los combustibles fósiles debe ser cambiada más temprano que tarde; que la crisis alimentaria podría estar a la vuelta de la esquina, que el capitalismo financiero sin más no logra salir de su crisis y pocas cosas más.
Hay datos, descripciones parciales de los nuevos escenarios y la tarea enorme de rearmar el rompecabezas global en un mapa inteligible que permita producir las estrategias de vida necesarias para convivir mejor en un mundo cada día más pequeño. Y, parafraseando a Rodolfo Kusch, eso ya es cultura.
Sabemos también que cultura es creación social e histórica y no mero ejercicio de iluminados. De tal modo no pretendemos ser capaces de producir ese mapa ni, mucho menos, esa cultura del nuevo siglo.
Nuestra única capacidad es proponer el debate, acercar algunos datos o incentivar algunos núcleos temáticos posibles. Eso hacemos desde nuestro programa de radio: Buscadores de cultura.
Les dejamos un audio sobre la realidad del continente africano hoy.



Notas Relacionadas:

23 abril, 2013

Cambios y permanencias en el mercado del libro


publicada por el suplemento económico del diario Clarín de Buenos Aires. Se dan allí algunos datos que conviene tener presente para pensar este sector de la actividad cultural:
  • La venta de libros digitales se está acelerando año a año y mes a mes. Según el ISBN en cita de la Cámara Argentina del Libro el registro de E-books ya representa un 17% del total.
  • La producción de libros en papel cayó un 8% durante el 2012 aunque según las fuentes consultadas esto se debería más a la propia economía del sector que a la competencia del libro digital.
  • En el primer trimestre de 2013, las exportaciones de libros cayeron un 36% en valores y un 39% en cantidades. Las importaciones, casi el doble: en valores, 57% y en cantidades, 76%.
  • Los datos finales del 2013 podrían mejorar debido a la compra de libros para las escuelas públicas por parte del estado nacional: unos 317 millones de pesos distribuidos en 77 editoriales.
  • En nuestro país hay 560 editoriales; 400 de ellas pequeñas y medianas y agrupadas en la Cámara Argentina del Libro; el resto, las más grandes del mercado, se agrupan en la Cámara Argentina de Publicaciones.
  • En la Argentina – como en el resto del mundo – la multiplicación de las editoriales tiene que ver con las llamadas editoriales de nicho. Se ocupan de temáticas muy específicas y con tiradas que no interesan a los grandes jugadores del mercado.
  • El sector más amenazado por el crecimiento de la edición digital son las librerías ya que el negocio electrónico favorece la intermediación. En la Argentina hay una librería cada 15000 habitantes y en Buenos Aires el doble.
  • Las librerías, para sobrevivir, deberán mejorar su rol de “curadoras” del mercado del libro y convertirse en verdaderos espacios culturales.
  • Los libros infantiles representan el 15% del mercado, la ciencias sociales el 17% y la “literatura” el 26%.
  • Los dispositivos de lectura de los libros digitales no han crecido, en nuestro mercado, tanto como se esperaba. Así y todo en el 2012 se vendieron 434000 tabletas y se estima unas 650000 para este año. Los lectores electrónicos (e-readers) no hay una oferta sistemática debido – sostiene la nota – a trabas burocráticas. Una empresa dedicada a su importación dice haber vendido unas 10000 unidades en 2011.

En una nota titulada “Librosdigitales: nuevo cacharro cultural” ya nos habíamos ocupado del tema del libro electrónico en sí y sosteníamos: Para la gestión cultural la edición digital es una oportunidad inmensa desde todo punto de vista. Pero también un desafío: no se trata de ofrecer texto en una pantalla sino de crear contenidos digitales para un público que también habrá que ayudar a construir.
Ese público se está construyendo a juzgar por el avance de la tablet como aparato de acceso a la web. Una materia que parece estar sin resolver todavía es el lugar de las librerías independientes dentro de este mercado. Es interesante la idea de ampliar el campo de las librerías hasta convertirlas en verdaderos centros de difusión cultural pero es por ahora sólo eso: una idea interesante.

12 marzo, 2013

Inteligencia colectiva, desafío cultural

Las redes digitales son una herramienta poderosa para el desarrollo de la inteligencia colectiva Una habilidad que está en el centro del desarrollo cultural de la especie.
Cada persona aporta una cuota de talento que, combinada con la de sus pares, da por resultado un todo mayor que la mera suma de las partes.
Un texto ya clásico sobre el tema dice: “La prosperidad de las naciones, las regiones, las empresas y los individuos depende de su capacidad para navegar por el espacio del conocimiento. La potencia es en lo adelante conferida por la gestión óptima de los conocimientos, ya sean técnicos, científicos, del orden de la comunicación o que tengan que ver con la relación “ética” con el otro. Mientras mejor logren los grupos humanos constituirse en colectivos inteligentes, en sujetos cognitivos abiertos, capaces de iniciativa, de imaginación y de reacción rápidas, mejor aseguran su éxito en el medio altamente competitivo como es el nuestro.
Sin embargo no utilizamos esta herramienta en toda su potencialidad. Se ha demostrado  que el desarrollo de la inteligencia colectiva requiere de modos específicos de interacción grupal y de la diversidad misma de los grupos colaborativos. ¿Qué debiéramos hacer para mejorar nuestras prácticas digitales?
El artículo del portal Tendencias 21 brinda unas cuantas herramientas centradas básicamente en el desarrollo de la sensibilidad social a la cual definen como “la buena disposición para ser flexibles en la asignación de ocupaciones y para que los todos los miembros del equipo puedan aplicar sus habilidades a cualquier desafío presentado.
Traducido a nuestras prácticas en la red se trata de ser tan buenos lectores como productores de información. La capacidad de seleccionar y compartir contenidos y participar de debates con un sentido constructivo.

Recorriendo la Red:
Un interesante artículo publicado por la OEI: “Desde nuestro punto de vista, la discusión sobre educación multicultural surge en el momento en que ciertos aspectos de la variable cultura, en tanto variable representativa de la diversidad, se introducen en el aula y en la escuela. Cuando existe una presencia de grupos étnicos claramente diferenciados por razones del color de piel, lengua materna, valores y comportamientos religiosos, y, junto a todo ello y otros elementos más, diferencias socioeconómicas, se reconoce la necesidad de una educación «especial» para atender tales diferencias. Aparece una nueva forma de conceptualizar la discriminación que se practica a través de la escuela: la discriminación por la diferencia cultural. La vieja (?) escuela discriminatoria y reproductora de las diferencias de sexo y clase también discrimina ahora (siempre lo hizo) quienes pertenecen a grupos culturales diferentes al dominante y hegemónico en ella, y ambas discriminaciones, lógicamente, caminan juntas.”


Un país de coloresUn muy interesante blog catalán sobre gestión y patrimonio cultural. Recomendamos especialmente la nota sobre la relación de los museos con sus visitantes. El blog está escrito en catalán pero apelando al traductor de google se puede leer perfectamente en castellano. Lo conocimos gracias a un comentario que dejaron en un post anterior y la verdad es que vale la pena leerlo.


Facebook de una comunidad mapuche de Argentina dedicado a difundir – y enseñar – la historia, la cultura y el idioma de ese pueblo milenario.


Dicen los diarios:
Una interesante nota sobre la editorial de la Universidad Nacional de Villa María – Córdoba, Argentina – que destaca el trabajo de las editoriales universitarias.

La estética de las redes sociales es todavía una materia pendiente. Y quizás lo sea siempre pero vale la pena seguir estos debates.

Abriendo Archivos:




Nota Relacionada:

13 octubre, 2011

Las muchas profesiones de la gestión cultural


En agosto de 2006, en una de las primeras entradas de este blog nos preguntábamos ¿Qué hacemos losgestores culturales? Decíamos entonces:
¿A qué nos dedicamos? Esta es la búsqueda que se propone este blog: Búsqueda de una respuesta colectiva que parta – o llegue – reflejando la experiencia humana concreta – trascendente – de aquellas personas que hemos tomado la decisión de abocarnos a un mundo tan heterogéneo y complejo como el de la “Gestión Cultural”
Unas semanas atrás participamos del Segundo Encuentro Internacional de Gestión Cultural en la argentina ciudad de Mar del Plata. Tenemos pendiente hacer un balance completo de nuestra participación en ese ámbito: una deuda que no vamos a cancelar ahora.
Pero hubo una mesa en que se planteó debatir cuáles modalidades formativas eran más adecuadas para nuestra profesión: si la de grado, la de posgrado o incluso la modalidad de terciarios universitarios o con articulación universitaria. Y sobre eso queremos opinar aquí.
La cultura es creación social e histórica que se propone crear un futuro a partir de una herencia común. Como tal es diversa, conflictiva y multifacética.
La acción cultural – en sus más amplios sentidos – se inscribe dentro de esa complejidad que, difícilmente, pueda ser encorsetada en una única mirada académica.
Así como no es posible prescribir que ha de ser la cultura es imposible arribar a un paradigma único de formación del capital humano que ha de volcarse a la acción cultural. Sin embargo, con decir esto no estamos diciendo nada; no es posible, ni deseable, cultivar el relativismo cultural para combatir los etnocentrismos variopintos que aún navegan en muchas prácticas culturales.
Nuestro mundo – espacio tiempo concreto – es decidida e irremediablemente multicultural y hacia allí debe orientarse la profesionalización de la acción cultural.
Además la acción cultural es multidisciplinar porque variadas también son las modalidades que asume, los intereses que expresa y las estéticas que invoca.
En nuestro blog hemos registrado – sin pretender la rigurosidad de los estudios de caso – desde un almacén museo hasta la promoción del patrimonio culturalhospitalario o la experiencia de un centro cultural barrial convertido en un espacio de políticas participativas ubicado a un costado de los partidos políticos tradicionales. También el Proyecto Huellas que desde la escuela secundaria pública de nuestraProvincia de Buenos Aires se propone la construcción de ciudadanía a partir del patrimonio natural y cultural de sus comunidades rurales.
Simples ejemplos de un repertorio tan extenso y diverso que difícilmente pueda alguien inventariar en su totalidad.
Una fuente adicional para este debate es la oferta académica que las universidades hacen para nuestra profesión. La Universidad Abierta de Cataluña, por citar un caso relevante, está promoviendo las siguientes titulaciones:




Cuando uno sigue los enlaces encuentra descripciones de la oferta académica que, en los hechos, son síntesis paradigmáticas de las muchas profesiones involucradas en la acción cultural. A modo de ejemplo:
“La capacitación de profesionales en gestión cultural es una demanda de los agentes sociales, la Administración pública, el sector privado y la sociedad civil para dar respuesta a unas necesidades nuevas que surgen de la evolución y complejidad del sector cultural contemporáneo. Esta necesidad se está expresando tanto local como internacionalmente, donde las interacciones entre diferentes realidades son un fenómeno de la sociedad global que tiene una gran repercusión en el mundo de la cultura”

“La emergencia de nuevos ámbitos y necesidades ha provocado unos nuevos encargos sociales profesionales en nuevos sectores de la vida social. En este caso, la cultura se ha convertido en un sector de gran crecimiento e importancia en las dinámicas de desarrollo territorial y socioeconómico. Ante los nuevos escenarios de la cultura, se requieren unos recursos humanos adaptados a las nuevas realidades.”

“Muchas de las experiencias llevadas a cabo  en contextos culturales diversos han puesto de manifiesto que, mediante estrategias basadas en procesos comunicativos, se pueden alcanzar objetivos educativos, recreativos y de gestión de los bienes patrimoniales. Este posgrado tiene como objetivo la formación de especialistas en el ámbito de la interpretación ambiental y del patrimonio, proporcionándoles un conocimiento amplio del tema y combinando la teoría y la práctica con la finalidad de capacitarlos para diseñar programas de intervención en esta materia.”
“Este posgrado permite acceder a los conocimientos fundamentales sobre los elementos y factores (oferta, demanda, planificación territorial, desarrollo sostenible de los recursos turísticos, comercialización y diseño de productos) que hay que tener en cuenta para la gestión de la actividad turística centrada en el patrimonio y la cultura.”
“Tradicionalmente, la cultura ha estado inscrita en diferentes ámbitos con características y especificaciones propias. Pero en los últimos años, estas fronteras se han ido difuminando y cada vez se tiene más en cuenta el valor de la cultura como motor de desarrollo económico y social. En este posgrado se incide en las particularidades de los principales sectores culturales, su gestión y en el papel de los nuevos sectores emergentes relacionados con las TIC en el terreno cultural.”
“Una mirada en tiempo real a las artes, los medios digitales y la cultura popular contemporánea: El posgrado en Artes, medios digitales y cultura popular UOC-LABoral ofrece las bases para comprender y analizar los cambios y transformaciones en la relación entre cultura y sociedad y aporta conocimientos clave sobre las nuevas producciones artísticas y culturales contemporáneas transformadas por las tecnologías de la información y comunicación, el dinamismo de las industrias culturales y los procesos de globalización.”
“Las prácticas culturales se están transformando a gran velocidad con las nuevas formas de producir, transmitir y experimentar la cultura. La irrupción de las tecnologías de la información y la comunicación, los cambios en los medios de comunicación y las industrias creativas son elementos clave para entender este cambio cultural. Por eso este curso ofrece las herramientas para pensar los cambios en la relación entre cultura y sociedad a través de fundamentos teóricos y el estudio de casos relevantes con debates con destacados académicos y profesionales.”

Como se ve hay un recorrido que va del patrimonio a la innovación, de la promoción del desarrollo al negocio turístico; todo en medio de cambios vertiginosos y de fronteras de todo tipo qu8e se van difuminando.
Haciendo una síntesis extrema de lo dicho y sin pretender haber más que explorado las problemáticas propuestas postulamos, por vía de hipótesis informal, que la clave más que en la profesionalización está en las políticas culturales. Las cuales debemos pensar con los horizontes más extendidos posibles y con toda la diversidad existente.
Que, en realidad, la profesionalización misma del sector es política cultural. Y que la formación de capital humano para la intervención cultural supone un conjunto de opciones ideológicas que, implícita o explícitamente, van delimitando el campo de acción.
La gestión cultural investiga, narra y proyecta los complejos y diversos modos de estar siendo humanos; las formas de hacer y sostener ese estar siendo humanos y las formas de narrarlos. Un estar siendo humanos que es universal y particular a un tiempo.
La formación de gestores y gestoras culturales debe asumir el desafío de la convivencia en un mundo – espacio tiempo heterogéneo, cambiante y complejo – crecientemente empequeñecido por la tecnología.
La irremediable y bienvenida libertad humana pone sobre la mesa la participación de las más diversas disciplinas y formaciones. Incluso el accionar cultural de personas que actúan sin otra formación específica que su buena voluntad. Pensada desde allí la formación académica debe ser capaz, también ella, de ampliar el límite de lo académico.
Conciliar competencias, alcances de las titulaciones y herramientas pedagógicas; atendiendo, como único límite deseable, a la calidad formativa. Desde el curso de atención al público organizado por la dirección de cultura del más pequeño de nuestros municipios hasta el magister de nuestras mejores universidades hay un recorrido a ordenar mediante múltiples legitimaciones. Tan múltiples como las necesidades y potencialidades de nuestras culturas.

05 febrero, 2011

El espejo de Egipto: desafíos culturales convergentes


Finalmente el choque de civilizaciones no ocurrió. Como tampoco había finalizado la historia con la implosión del pacto de Varsovia. Ni Estados Unidos podía sostener su pretensión de superpotencia única y absoluta.
La agitación que vive hoy Egipto y otros países árabes, las modestas explosiones europeas - Grecia, Francia, Italia - y las sucesivas revoluciones informáticas así como la pertinacia políticamente conservadora del partido comunista chino plantean escenarios muy distintos de aquellos que se previeron en el último fin de siglo occidental.
Esta segunda década de nuestro siglo 21 parece responder mejor a Tofler que a Huntington.
Las bases materiales de la cultura humana se reparten caoticamente en las tres olas que describió aquel autor: la agraria, la industrial y la pos industrial también llamada del conocimiento por otros autores.
Aunque parezca obvio, la humanidad necesita de esos tres soportes para asegurar su continuidad. Y si bien la convivencia entre los bloques históricos interesados en cada ola es conflictiva nada hace suponer el triunfo de unos sobre otros sino mas bien su yuxtaposición en bloques de complejidad creciente.
Un solo ejemplo: las semillas destinadas a la agricultura fundan su valor agregado en el conocimiento y su puesta en el mercado en sofisticados sistemas de marketing y logística mas propios de la era industrial.
Cada bloque histórico juega sus fichas en la mesa del poder mundial con las armas fácticas que cada situación le otorgan.
Y lo hacen con el menor escrúpulo posible tal como ocurre desde los tiempos históricos.
Se conspira, se presiona y se negocian intereses con, casi, la misma obstinación que describió Maquiavelo.
En el plano material hay poco espacio para la ilusión: el poder fuerza los límites de lo humano tanto como puede. Y todavía puede demasiado. 
Pero además de base material la humanidad es esencialmente horizonte simbólico.
Un horizonte simbólico cuya construcción acumula historicidades milenarias sintetizadas desde hace un siglo por un actor que en sus orígenes parecía de reparto: las industrias culturales y sus naves insignia, los sistemas masivos de comunicación - radio, cine, televisión, internet.
Ellos han instalado en el imaginario humano dos elementos culturales trascendentes: el capitalismo y la democracia y los estilos cotidianos que idealmente se les asocian.
Capitalismo y democracia son presentados como los supuestos básicos de lo humano mismo sin importar demasiado qué cosas signifiquen el uno y la otra. O aún más: asignándoles significados no solo diversos sino francamente contradictorios.
Frecuentemente se los presenta como los peores valores existentes si se exceptúa todo lo demás. Trascendencia insuperada de la cultura tal y como ella es hoy.
Entre la base material de cada cual y ese horizonte simbólico implantado en el living de cada hogar vamos, los humanos, construyendo el camino hacia una humanidad definitivamente planetaria.
Pero visto que las bases materiales y los horizontes simbólicos tienen la precariedad de lo humano aquí y ahora el camino resulta inevitablemente sinuoso y desprovisto de toda certeza.
Según los medios -otra vez su preeminencia- los egipcios arriesgan su vida por libertad y trabajo pero  ninguna garantía tienen de que el régimen que emerja de la crisis pueda asegurarlos.
Es mas, no falta analistas mediatizados que alerten sobre el riesgo de una involución medieval de la sociedad egipcia y, naturalmente, de una parte significativa del mundo árabe.
El común de los mortales poco o nada sabemos de cómo impactará todo esto en el explosivo equilibrio del Islam y el mundo árabe. Tampoco de cómo serán afectados los intereses estratégicos de occidente.
Será la antesala de un vasto movimiento participativo y contradictorio o el inicio de una renovada experiencia autoritaria. O, lo mas probable, la apertura de una crisis estructural en la identidad cultural del mundo árabe.
Conclusiones apenas informadas por una pedagogía nacida de las pantallas de nuestro televisores, computadoras y celulares.
Simplificando puede decirse que la escuela de Frankfurt había previsto esta preeminencia de la cultura de masas sobre la cultura académica o mas refinada.
Pero, en los hechos, perdió la batalla discursiva. Entre otros aspectos porque la cultura de masas resultó más dinámica y flexible que la cultura académica.
Apocalíptica e integrada, diría Umberto Eco, la cultura de masas llevó el arte y el conocimiento - devaluados hasta cierto punto, es cierto - a casi todos los rincones  de la experiencia humana.
Sabemos de Egipto solo aquello que narran los sistemas globales de significación.
¿Pero acaso la enciclopedia británica era más veraz que la CNN? Ni una ni otra pueden asegurarnos que lo que ocurre en Egipto coincide con su relato.
De lo que podemos, casi, estar seguros es que no será la última revuelta que transcurra por fuera de los canales institucionales del estado, esa creación inconclusa de la modernidad.
La diferencia estriba en que la modernidad era un horizonte simbólico cerrado, previsible hasta en sus atrocidades.
En cambio los de hoy - ya se ha dicho - son tiempos de incertidumbre aunque paradójicamente menos crueles.
Los cientos de muertos de la revuelta egipcia son una tragedia para cada víctima y su entorno. Para ellos cada muerto es todos los muertos.
Pero en perspectiva histórica son irrelevantes ante los horrores de la modernidad. Baste mencionar la guerra civil española, el holocausto o los treinta mil desaparecidos de la ultima dictadura argentina.
Claro que, como los de Vietnam, los muertos egipcios están televisados al living hogareño. Significados por la industria cultural: los humanos toleramos mejor la muerte que el espectáculo mortuorio.
El régimen de Mubarak pretendió, apagón tecnológico mediante, detener la historia de su caída deteniendo el relato que de ella hacia la industria cultural.
Tarde. La historia posmoderna esta sobredeterminada por su relato pero ocurre en un territorio concreto, con sus proyectos y complicidades.
Un horizonte simbólico alimentado por los mass media, es cierto. Pero también sustentado en pactos territoriales que amalgaman intereses y símbolos otros que se constituyen en socios inestables de una negociación perpetua.
Global y local a un tiempo la experiencia humana oscila entre polos materiales y simbólicos todo el tiempo.
La modernidad construyó los escenarios privilegiados para ese transcurso: las ciudades. Allí, y casi excluyentemente allí, se construye la historia humana. Frenéticamente en los excepcionales períodos revolucionarios, sutilmente en los espacios mas grises de la cotidianeidad.
Pareciera - es nuestra tesis - que las ciudades son, lo sepan o no, glocales: su cotidianeidad está anclada en el territorio y su sustentabilidad en la capacidad de acceso a los sistema globales de significación.
Esos que hoy alimentan la ilusión capitalista y democrática de las clases medias urbanas.
Los sistemas globales de significación se expresan a través de las industrias culturales. Son las industrias culturales pero también otra cosa: redes institucionales prestigiosas y con la capacidad de subrayar espacios crecientes de la agenda publica global. También allí hay contradicciones, alianzas y negociación permanente.
Si este fuera el escenario de las próximas décadas de cultura humana ¿Que margen de maniobra tendrían las culturas nacionales?
Lo primero es decir que un personalismo treintañero sostenido a fuerza de terror no es una cultura nacional sino mas bien el emergente perverso de una cultura sometida a condiciones extremas de supervivencia.
Condiciones extremas en las que el occidente capitalista y democrático tiene una cuota no menor de responsabilidad.
Lo segundo es asumir que las condiciones de autonomía cultural que se perdieron en el siglo veinte no se recuperaran en el veintiuno. Alianza atlántica, pacto de Varsovia, tercero o cuarto mundo da lo mismo; la historia no vuelve por sus heridos.
Las culturas nacionales sí podemos ampliar, redefinir, fundar nuestras autonomías en las condiciones materiales y simbólicas del siglo veintiuno.
Las condiciones materiales están, como siempre ha ocurrido, vinculadas a las capacidades de acumulación, las disputas y negociaciones multilaterales, las guerras comerciales, la dinámica de los bloque regionales y, quizá en mayor medida que en cualquier otro tiempo histórico, a las bruscas oscilación en las porciones de rentabilidad que obtienen los distintos bloques capitalistas.
El horizonte simbólico de la cultura humana se construye, irremediablemente, en el marco de los sistemas globales de significación donde las culturas nacionales tienen su lugar si saben cuál es.
Google versus China y Microsoft versus Unión Europea muestran claramente cual no es y cual puede ser el lugar de la cultura nacional bis a bis los sistemas globales de significación.
El apagón tecnológico de Mubarak lisa y llanamente no califica en estos escenarios: es un burdo intento por tapar el sol con la mano.
Las culturas nacionales no están legitimadas hoy frente a las clases medias urbanas globales para regular los contenidos de los sistemas globales de significación.
Cualquier intento en este sentido es inmediatamente condenado por el emergente sentido común planetario.
Todo el poder material del secretario general del partido comunista chino no alcanza para desarmar el mayor prestigio simbólico del Dalai Lama.
Cierto es que la pertinacia conservadora puede darle algunos quinquenios de sobrevida al orden político chino. Un lujo posible en virtud del tamaño, enorme pero único, de su mercado.
El resto de las culturas nacionales pagarán, como le ocurre hoy a Egipto, a precios crecientes sus intentos por limitar los contenidos de los sistemas globales de significación.
Las culturas nacionales pueden sí intervenir en las condiciones materiales de acceso de las clases medias urbanas a los sistemas globales de significación a condición de que las medidas tomadas no sean percibidas de ningún modo como excusas discursivas para el control ideológico.
Paradigmáticos en este sentido son los recursos anti monopolicos interpuestos por la UE ante Microsof; o las preferencias por el software libre impulsadas por Brasil, Francia o Rusia y la propia China por citar algunos casos.
Otro espacio de acción autónoma son las medidas de fomento a las propias industrias culturales.
Es que las clases medias urbanas están irremediablemente convencidas de la existencia de una cultura humana capitalista y democrática a la cual quieren acceder del modo más rápido posible.
En pos de esa reivindicación legitiman al espacio local tanto publico como privado o gubernamental. Y lo hacen con la misma pertinacia con  que reniegan de él si sospechan que se les imponen barreras de acceso de cualquier origen e intensión.
Mas allá de como termine el episodio egipcio de esta historia, esa es la tendencia de largo plazo: la convergencia cultural de las clases medias urbanas en torno a los sistemas globales de significación.
Claro que hay otros actores, otros intereses y otras reivindicaciones. Lo no urbano, las clases no medias, los regímenes conservadoramente territoriales. Pero nada hace suponer que logren poner en retirada la protagónica preeminencia de las clases medias urbanas y su opción preferencial por los sistemas globales de significación.
Alguien propuso alguna vez, pensar global, actuar local. Hoy ese límite, si acaso existe, está muy diluido. Es necesario pensar y actuar global y local a un tiempo.
Conflictos intra locales e inter globales siempre los hubo, baste recordar las guerras - extremo conflictivo - de los últimos cien años.
Pero habrá que sumar a estos - hasta hoy menos dramáticos que los de la modernidad - los conflictos propios de todas las convergencias posibles.
Hay bloque geográficos (América, Europa, Asia, etc.) comerciales (Asean, Mercosur, Nafta) lingüísticos (Hispanoamérica) culturales (Iberoamérica) e incluso alianzas de seguridad específicas frente a fenómenos delictivos globales como el lavado de dinero, la trata de personas o el narcotráfico.
Se trata de las mas diversas yuxtaposiciones de los diferentes modelos - y necesidades - de convergencia.
Las culturas nacionales y sus organizaciones (gubernamentales, públicas y privadas) tienen para la construcción de sus márgenes de autonomía un recurso privilegiado: promover el acceso de sus poblaciones a los sistemas globales de significación tanto en términos de consumo pero sobretodo de producción cultural.
Combinando los aspectos duros de la ecuación (costos de transacción, aranceles aduaneros, tasas de interés, etcétera) con componentes simbólicos de largo plazo. Esto supone políticas culturales más públicas que gubernamentales descartando todo intento de partidización.
Lo contrario supone correr el riesgo de quedar entrampados en la imagen que el espejo egipcio le devolvió al régimen de Mubarak: el masivo rechazo de las clases medias urbanas globalizadas a todo intento por salvar su continuidad; incluso los formulados por el presidente de los Estados Unidos.

14 diciembre, 2009

Creatividad y cambio cultural: temas de moda

El portal español Expansión&empleo.com se pregunta en una nota ¿Es su empresa un entorno creativo? Recorre en unos cuantos párrafos lo que parece ser el mundo de la creatividad:

“…el desarrollo de un país -o de una empresa- está estrechamente relacionado con la presencia de clase creativa entre sus profesionales…”

“… la creatividad está llamada a convertirse en la cualificación profesional del siglo XXI, por encima del expediente académico y de la experiencia laboral del candidato”

"El conocimiento disponible en cualquier actividad se duplica cada catorce meses, por lo que parece claro que, a corto plazo, la voluntad de aprender del empleado acabará siendo más importante que su experiencia anterior"

“Para fomentar su creatividad, la firma ha habilitado espacios abiertos en sus edificios y ha instalado pizarras en cada sala, con el objetivo de que sus trabajadores plasmen en ella cualquier idea”


En todos los casos cita como fuente a diversos expertos que dan sustento al dato. Así podríamos seguir citando sitios de las más diversas condiciones para afirmar que estos temas se han puesto de moda. Parecería haber una oleada de “buenas” empresas y organizaciones que se esfuerzan por hacer una vida más “creativa”.
Pero la verdad es que, más allá de las excepciones de siempre, la reciente crisis financiera global mostró a muchas empresas y organizaciones haciendo lo mismo de siempre: reducir plantillas. De hecho el mismo artículo que estamos citando muestra algunos de estos límites:

En este sentido, cabe destacar que todas las personas tenemos la capacidad de ser creativas, aunque esta competencia profesional es actualmente un bien escaso en España. Quizá porque el 80% de las empresas continúa alimentando entornos del miedo -miedo a equivocarnos, a perder nuestro empleo, etcétera-, lo que facilita la aparición de la clase reactiva, esto es, de personas con baja iniciativa y baja empatía laboral.”

No tengo estadísticas específicas sobre el mismo fenómeno en Argentina pero sospecho que estamos en una situación muy similar – o peor – que la descripta para España.
La verdad es que las personas que pretenden escapar de ese ochenta por ciento de mediocridad se enfrentan, la más de las veces, a entornos pensados para custodiar el poder más que para cambiarlo.
Howard Gardner, en su “Mentes Creativas”, describe a Sigmund Freud más como un general en operaciones que como a un científico innovador. Y podríamos sumar ejemplos tanto o más conocidos y estudiados.
Para que la generación de entornos creativos sea lago más que una moda con buena prensa necesitamos un cambio cultural tan profundo que altere los fundamentos mismos del poder. Y eso es un poco más complejo que una pizarra en la pared.

Notas Relacionadas:
Modelos de Cambio Cultural

Cambio Cultural: un esquema posible

Gestión Cultural, arte y poder

22 agosto, 2009

Gerenciamiento del cambio cultural

Un artículo firmado por Paúl Rosillón Ruiz en el blog Grandes Pymes repasa las condiciones en que las organizaciones transitan los procesos de cambio cultural:

"Es en este nuevo contexto donde las organizaciones jerárquicas, verticales, se transforman en organizaciones en red, flexibles y dinámicas. La gerencia y la supervisión basadas en la certeza y regidas por reglas, control y obediencia están cediendo paso a un estilo gerencial basado en el manejo de la incertidumbre y orientada a la cohesión por los valores y el compromiso."

Se plantea además una serie de preguntas:

"¿Cómo aprender a procesar los cambios como oportunidad creativa y no como amenaza?¿Cómo ser autónomos y a la vez trabajar en equipos desde la aceptación y el disfrute de la diversidad y de la interdependencia?¿Cómo conjugar la misión organizacional con la misión personal?¿Cómo ser mejores observadores de aquellos elementos de la cultura que deseamos conservar y cuáles deseamos cambiar?¿Cómo comenzar la transformación cultural de una organización cuyos resultados no nos satisfacen?"

Luego de revisar algunos paradigmas habituales sobre los procesos de cambio el autor sostiene:

"Si observamos la organización como una red en la cual interactúan permanentemente pensamientos, emociones y acciones que constituyen la cultura de esa organización, asumimos que el capital humano (intelectual, emocional y ético) alimenta los otros capitales de la empresa porque es el único que puede crear conexión (con la tecnología, con las personas, con el entorno).(…)
Nuestra experiencia nos está demostrando que esta asimilación y esta experiencia de otorgar sentido a la acción, es un proceso que tiene lugar en el interior de cada persona y no puede ser decretado o comprado.
(…)Más que la imposición y trasplante de modelos gerenciales, se requiere la observación del grupo cultural presente en la organización, las creencias y valores que los mueve y que están detrás de su hacer.
(…)
Toca, entonces, al gerente que desea liderar cambios culturales en su organización, desarrollar competencias para trascender su rol de supervisor, de controlador, de planificador, de productor y asumir un rol de “coach” capaz de generar un tipo de conversación que permita mostrar a otros aquellos elementos que no son tangibles (confianza, confiabilidad, compromiso, motivación) pero que, por su presencia o su ausencia, pueden convertirse en fuerzas impulsoras o restrictivas para el logro de los resultados que la organización desea alcanzar …
"

El artículo está orientado al mundo de la empresa pero es perfectamente replicable para organizaciones de cualquier tipo. Por otra parte es interesante ver cómo la reflexión sobre la interrelación personas – culturas va ganando terreno en campos que antes estaban reservados a otros discursos disciplinares.
La cultura es un fenómeno social e histórico; requiere de liderazgos (el gerente – coach, en este caso) pero se sustenta en colectivos que crean y recrean permanentemente sus valores, símbolos, mitos y compromisos para decir lo obvio.
Gestionar el cambio cultural supone hacer foco en ese sujeto social e histórico que cómo bien dice el artículo: alimenta los otros capitales de la empresa porque es el único que puede crear conexión. Y eso ya es cultura, estrategia de vida, decía Kusch.

Notas Relacionadas:
Capacitación y cambio cultural: la articulación como clave de gestión

Modelos de cambio cultural

Cambio cultural: un esquema posible

14 agosto, 2009

Capacitación y Cambio Cultural: la articulación como clave de Gestión


Se realiza en estos días en Buenos Aires el X Seminario de RedMuni convocado por la Secretaría de la Gestión Pública dependiente de la Jefatura de Gabinete de Ministros de la Presidencia de la Nación y la Universidad Nacional de La Matanza.
En ese marco expusimos nuestra ponencia “Capacitación y Cambio Cultural: la articulación como clave de gestión”.
La misma fue escrita en común con el Secretario Académico del Instituto Superior de Formación Técnica Nro. 12. Lic. Abel Bertucci.
En la ponencia abordamos la experiencia de esta institución de la que somos parte. Decimos en el resumen de la misma:


"El Instituto de Formación Técnica Superior Número 12, dependiente del Ministerio de Educación de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires vive desde 1994 un proceso de cambio permanente que bien puede calificarse de cultural.
Dictaba dos carreras terciarias al inicio del período y hoy brinda cuatro modalidades orientadas a capacitar a los empleados públicos del Estado Nacional y de la Ciudad de Buenos Aires incorporando, de modo creciente, a personas provenientes del sector privado en dos de esas modalidades: Técnico Superior en Análisis de Sistemas y Técnico Superior en Gestión y Administración de Políticas Culturales.
Ha coeditado y presentado en la Feria del Libro de Buenos Aires dos libros escritos por sus docentes. Este año pone en funcionamiento una plataforma de e-learning desarrollada por sus estudiantes en el marco de una nueva instancia curricular: práctica profesional.
En nuestra ponencia exponemos detalles de esta experiencia de quince años y analizamos aquello que a nuestro juicio es la razón fundamental de este desarrollo institucional: la capacidad de articular recursos inter e intrainstitucionales.
La articulación de recursos diversos es una herramienta posible frente a las distintas carencias institucionales. En el caso que analizamos se ha convertido en un estilo de gestión que bien puede ser pensado como modelo replicable.
"

17 julio, 2009

Cambio cultural e industria musical

Una nota de la Vanguardia.es da cuenta de los cambios que se están produciendo en la industria musical. Veamos algunos datos:

Pero todo este cambio cultural e industrial ya tiene cuantificación en Catalunya, que señala cómo las dos ramas del negocio (música en directo / música grabada) estaban más o menos igualadas en facturación hace cinco años, y la primera de ambas está hoy siete veces por encima de la segunda, según expusieron ayer en rueda de prensa en Barcelona los principales agentes del negocio, en la presentación del Anuari 2009 de la Música i l´Espectacle als PaïsosCatalans, que elabora la revista Enderrock con las principales asociaciones del sector. En el 2003, los conciertos facturaron 100 millones de euros y se vendió música por 92: en el 2008, los discos vendidos apenas sumaron 21,6 millones de euros y la asistencia a conciertos, 151, con lo que esta acapara el 87% de la facturación.

Esto en referencia a los cambios en la industria pero ¿Qué hay de la sociedad? Un directivo de la industria lo dice claramente: "Está claro que nadie pagaría 30 o 40 euros por el ADSL doméstico si no fuera porque así se puede bajar música y cine".
Nos parece que es allí donde está ocurriendo el verdadero cambio cultural: la masificación del acceso de banda ancha nos vuelve independientes de otros soportes. Y en consecuencia cabría una pregunta que involucra a todas las industrias de contenidos ¿Qué futuro tienen los modelos de negocio basados en vender soportes? Sea que estos fueren papeles, discos más o menos duros o incluso los modernos pen drive.
La verdad es que las redes telemáticas – cada vez más potentes, rápidas y baratas – favorecen la trasmisión de todo tipo de contenidos para todo tipo de uso – trabajo, educación, compra venta de productos, etcétera. No pueden, claro está, trasmitir emotividad, por más que lo intenten.
Podríamos arriesgar una hipótesis: sobrevivirán aquellas industrias culturales que logren incorporar emotividad a sus soportes o directamente faciliten el acceso a experiencias más emotivas.

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Cambio Cultural: un esquema posible

23 febrero, 2009

Desafíos culturales del cambio climático

Dos noticias muy diferentes de fuentes también diversas nos recuerdan que el cambio climático también ronda la lista de temáticas que la gestión cultural debe considerar.
Un portal chino titula: "Amenaza cambio climático tesoros culturales de países tropicales".
Recoge las declaraciones del experto de las naciones unidas José Luis Ramírez: ¨La mayoría de las obras de arte del mundo están realizadas en materiales susceptibles a la erosión por ataques de insectos (…) Los insectos, el moho, y otros hongos y bacterias, son amenazas que vienen junto con el cambio climático”, Otro experto, Konrad Osterwalder, agregó: ¨ A pesar de que estamos enfrente de una recesión económica, todavía tenemos una responsabilidad importante: cuidar las reliquias históricas y protegerlas de los posibles efectos del cambio climático¨.

Por su parte el portal Ultima Hora de Paraguay titula: “Los desastres naturales obligan a cambio cultural
Los desastres naturales cada vez más frecuentes obligan a que los países realicen un cambio de cultura: si antes las políticas se enfocaban a manejar los desastres, ahora hay que apuntar a manejar los riesgos, lo que implica generar mecanismos de prevención, afirma Ricardo Zapata, encargado del Punto Focal de Evaluación de Desastres, de la Cepal (Comisión Económica para América Latina y el Caribe).” (…)
"Desde la forma en que construimos la infraestructura, en que hacemos nuestros asentamientos humanos, pasando por los mecanismos que utilizamos para la producción y también generar mecanismos financieros de aseguramiento, de protección y de compensación a la población que, potencialmente, pueda verse afectada por desastres". (…)
"De alguna manera, todos los países están empezando a actuar sobre ello. Para algunos es mejor hacerlo en cooperación y coordinación con sus vecinos, para fortalecer sus capacidades recíprocas, porque en países que tienen fronteras amplias comunes, el riesgo es compartido de todas maneras: desde los fenómenos climáticos hasta los de salud". (…)
"Es un margen pequeño adicional de inversión el que se requiere para evitar una pérdida multimillonaria después" (…)"Por las evidencias que ya tenemos, como medida precautoria se justifica invertir en reducción del riesgo. No sabemos cuánto es exactamente lo que hay que invertir para realmente mitigar los efectos del cambio climático, pero sí sabemos que si no invertimos, si seguimos como estamos, las consecuencias van a ser catastróficas en el futuro".

Un comentario casi obligado para este habitante del sur del mundo: el verdadero cambio cultural sería dejar de contaminar, cambiar radicalmente la matriz energética petróleo intensiva y que quienes más han contaminado y contaminan sostengan las inversiones necesarias.
La gestión cultural tiene las herramientas para trabajar junto a las personas y comunidades más expuestas a los riesgos de los que aquí se habla.
Hace más o menos un año publicábamos una nota titulada “Cambio climático y patrimonio cultural” a la cual acompañábamos con un enlace a la convención sobre Protección del Patrimonio Mundial Cultural y Natural que data de 1972.
Recogíamos, entre otras fuentes, declaraciones formuladas en el marco de un seminario de la Universidad Politécnica de Valencia donde se decía:
"entre las muchas amenazas que afectan al patrimonio cultural y natural no sólo se encuentran las catástrofes naturales, sino también acciones humanas como la construcción de edificios de gran altura que modifican el paisaje, la presión urbana o el turismo, el cual, si no está regulado, puede llegar a ser muy destructivo".
Los insectos, el moho y los hongos son la consecuencia de nuestras muy humanas inconductas y la causa de la destrucción del patrimonio cultural. El verdadero cambio cultural, insistimos, está en que cambiemos nuestras prioridades y valores.
Una mínima esquematización de los procesos de cambio cultural nos dicen que hay un doble movimiento que va de la cultura existente a la cultura deseada. Y que en el camino entre una y otra hay resistencias y juegos de intereses. Estos últimos y no “los insectos, el moho y los hongos” son los problemas a enfrentar.

18 febrero, 2009

Modelos de cambio cultural

El portal mexicano Alto Nivel publicó una nota bajo el título “Gerencia y cambio de la cultura organizacional” que vale la pena leer. Se repasan allí lo que los autores llaman las dos principales tendencias en la consideración de los procesos de cambio en las culturas organizacionales y el rol de la gerencia frente al mismo. Estos breves párrafos nos ubican en el tema:

Por una parte, están expertos como Peter Drucker quien propone centrar la atención en los cambios en el hacer, asumiendo que, aún cuando esas conductas están sustentadas en creencias, valores y paradigmas, es poco lo que podemos hacer en este sentido porque algunos de estos paradigmas y valores están anclados en cada persona desde su niñez y de acuerdo con la historia personal y la cultura nacional en la cual estamos insertos.”
(…)
Es decir, la “cultura nacional” es anterior y más poderosa que la “cultura organizacional”. La conducta es, además, lo único observable y por tanto posibilita la intervención gerencial. Investigaciones reportan que la actitud de los trabajadores son más el reflejo de un estilo gerencial que de limitaciones o disposiciones personales. Es así como se generalizan paradigmas prescriptivos y normativos.”
(…)
“… Humberto Maturana, nos invita a considerar a cada persona como un observador distinto, con una manera particular de interpretar lo que le pasa, lo que conoce y lo que aprende. Cada quien es un ser “único” que percibe y actúa desde una determinada coherencia entre su cuerpo, emoción, lenguaje e intuición, en permanente transformación gracias a su historia de experiencias. Sin embargo, Maturana nos señala que el ser humano tiene la posibilidad de transformarse en la relación recurrente con otros individuos y con el medio ambiente inmediato, a través del proceso que denomina “acoplamiento estructural”.
Otros expertos como Arthur Costa y Peter Senge sostienen que los cambios conductuales significativos y sólidos en el actuar tienen posibilidad de ocurrencia cuando son el resultado de cambios que se han suscitado intrapersonalmente. En este sentido, se redimensiona y valora la formación humana como ventaja competitiva en las empresas y comienza a hablarse del aprendizaje “transformacional”. Si observamos la organización como una red en la cual interactúan permanentemente pensamientos, emociones y acciones que constituyen la cultura de esa organización, asumimos que el capital humano (intelectual, emocional y ético) alimenta los otros capitales de la empresa porque es el único que puede crear conexión (con la tecnología, con las personas, con el entorno).
(…)
Toca, entonces, al gerente que desea liderar cambios culturales en su organización, desarrollar competencias para trascender su rol de supervisor, de controlador, de planificador, de productor y asumir un rol de “coach” capaz de generar un tipo de conversación que permita mostrar a otros aquellos elementos que no son tangibles (confianza, confiabilidad, compromiso, motivación) pero que, por su presencia o su ausencia, pueden convertirse en fuerzas impulsoras o restrictivas para el logro de los resultados que la organización desea alcanzar y, que si no son atendidas, los esfuerzos para aumentar la productividad y generar cambios, pueden fracasar.”

Compartimos la mirada de los autores en el sentido de que la más de las veces se confunde cambios en el hacer con cambios culturales. Que estos son más profundos e involucran – para ser tales y por tanto duraderos – a los valores y creencias más profundas de las personas.
Es cierto también, como se sostiene, que los entornos culturales – nacionales, regionales, de grupo, etcétera – presionan muy fuertemente sobre la cultura organizacional.
Pero insistimos en que el cambio cultural es un proceso complejo de múltiples idas y vueltas entre el fundamento cultural profundo de un grupo humano, el saber hacer y el hacer cotidiano que emerge de ambos y la dirección que la gerencia impulse para la organización.
No son procesos independientes unos de otros, en buena medida la conceptualización de los mismos es más analítica que operativa.
De allí que las herramientas de la gestión cultural tengan –a nuestro juicio – un lugar junto a aquellas más propias de las ciencias de la administración.
Si la memoria colectiva, los mitos, los valores y las representaciones propias del grupo humano que conforma la organización no se hacen explícitos en términos operativos concretos difícilmente se pueda impulsar cambio alguno. Y allí la cultura de una organización no es demasiado diferente de la de un barrio, una región o aún un país.
Siempre habrá una cultura mayor y subculturas que la presionen; grupos con intereses materiales y simbólicos dispuestos a intervenir de un modo u otro.
Abogamos por enfoques más interdisciplinarios que resultaran, por sí mismos, un cambio cultural muy profundo en la vida de nuestras organizaciones.

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Cambio cultural: del control a la productividad

02 febrero, 2009

Cambio cultural: del control a la productividad

El portal elperiodic.com de Valencia publicó en estos días una nota referida a la cantidad de horas trabajadas, la productividad de las economías europeas y la cultura organizacional de las empresas.
Así, por ejemplo, se destaca que más horas trabajadas no es igual a mayor procutividad:

"De hecho, los países que aplican más medidas de conciliación son los más productivos, mientras que España, donde existe menos flexibilidad y las jornadas laborales son más largas, destaca por su baja productividad. En concreto, España trabaja 1.819 horas anuales frente a las 1.644 horas de media europea.Además, se ha comprobado que precisamente los sectores más rentables, como el bancario, el farmacéutico y el de los seguros, son aquellos que aplican más medidas de conciliación entre sus trabajadores.
Asimismo, según datos del Institut Valencià d´Estadística, un 9,7% de los asalariados de la Comunitat Valenciana deciden su horario de trabajo, frente al 5,7% de los españoles que lo hacen. El porcentaje de la Comunitat Valenciana es superior a la media nacional pero todavía siendo significativamente bajo."

El concepto de conciliación refiere a la posibilidad de que empresas y sindicatos flexibilicen los horarios de trabajo de modo que las empresas obtengan más productividad de sus empleados y los trabajadores más tiempo libre para dedicarlos al ocio y a sus familias.
El modo de administrar el tiempo es, sin dudas, un elemento cultural. El punto es que nuestras culturas organizacionales, tanto públicas como privadas, están todavía muy influidas por los valores de la modernidad.
Control y sincronización resultaron claves para el desarrollo de la productividad económica durante todo el siglo veinte; baste recordar las ideas del fordismo y el taylorismo por sólo citar dos paradigmas modernos.
Desde la gestión cultural debiéramos pensar cómo intervenir las culturas organizacionales para promover el cambio cultural que supone priorizar la productividad por sobre el control. Finalmente se trata de representaciones culturales que, la más de las veces, operan de modo automático y con una racionalidad ya perimida.
Además, mayor tiempo para el ocio supone ampliar la demanda de bienes y servicios culturales y de entretenimiento.
Quizás el verdadero cambio cultural esté en incooporar el ocio como materia de negociación entre los actores sociales. Redistribuir el ocio podría incluso ser una herramienta frente a la creciente falta de empleo.

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Cambio Cultural: un esquema posible

06 enero, 2009

Costos y beneficios del cambio cultural

Una nota firmada por Jonathan Blum en CNNExpansión propone un debate sobre la utilidad de las herramientas de Google para trabajar en línea. Ese debate ya es interesante por sí, incluidos los comentarios que han hecho los usuarios de ese sitio.
Pero más interesante es todavía, nos parece, los planteos que se hacen sobre el cambio cultural que supone el trabajo con un software nuevo. Veamos:

De acuerdo a lo que explica el propio Google, su software supone una revolución para las microempresas en el área de la infraestructura de colaboración y ofrece, entre otras cosas, las siguientes: permite a grupos procesar documentos, enviar y recibir correos, agendar reuniones, chatear y acceder a información crítica de la empresa almacenada de forma central. También permite la colaboración de todos los empleados (e incluso clientes) en archivos digitales en tiempo real.” (…)
El problema es que cuando diriges un negocio, les pagas a las personas mientras se adaptan a ese cambio cultural, y esa transición puede ser costosa. No puedo cuantificar de bien a bien lo que gastó mi empresa al cambiarse a Google Apps, pero sé que cada día dediqué cuando menos media hora a atender los inconvenientes de Google” (…)
Una cosa, no puedes hacer el cambio solo, necesitarás la ayuda de un experto en Google. Puedes capacitar a alguien de la empresa, pero se trata de una transición tan grande que tú serás quien tenga que liderar el cambio cultural que el producto requiere, y tus empleados tendrán que habituarse a encontrar sus propias soluciones tecnológicas.”
Hay, sin embargo, algo que me gusta mucho de Google Apps: tenemos que realizar con regularidad reuniones para mantener a la gente informada sobre cómo funciona el software, y descubrí que ese tiempo que pasamos juntos es una manera de prestarle atención a mi gente y escuchar sus ideas, pero sobre todo me deja saber quién quiere estar aquí y quién quiere irse. El cambio tiene la ventaja de sacar a relucir la paja del trigo... si alguien no está dispuesto a aprender a usar Google Apps, ¿también se negará a avanzar en otras cosas, será reaccionario a otros cambios?

Abstrayéndonos del debate en torno a la mayor o menor utilidad de las herramientas de Google quedan dos o tres cuestiones que son perfectamente aplicables a cualquier proceso de cambio cultural:
1- Todo cambio cultural supone costos más o menos explícitos como pueden ser la inversión en equipos, asesoramientos, software, etcétera. Y también otros menos visibles como los que se plantean en la nota: tiempos de consulta, cierto estado deliberativo, atención de los cuerpos directivos entre otros muchos que dependerán de cada caso. Pero no cambiar también supone costos: desde el atraso tecnológico, la falta de adecuación al contexto, la pérdida de oportunidades y, en un extremo, el destino del dinosaurio.
2- El cambio cultural debe ser liderado por quien dirige la organización. Parece una obviedad pero en organizaciones fuertemente formalizadas no hay otra manera de cambiar. Por lo menos no sin una crisis que, de nuevo, puede poner a la organización al borde de la desaparición.
3- Las personas siempre nos resistimos a cambiar a menos que nos sintamos parte de la nueva realidad a la que se aspira. En este, y en muchos otros aspectos, liderar supone en primer lugar una alta capacidad de escucha tanto hacia las personas que integran la organización cuanto hacia quienes están siendo afectados de modo directo o indirecto por las actividades de la organización.

Insisto, parecen obviedades y en un punto lo son pero muy frecuentemente se olvidan. Y esto vale para organizaciones privadas, públicas o gubernamentales y cualquiera sea su actividad. También, claro, para el campo de la cultura: en este mismo blog comentábamos alguna vez el fin de la revista Crisis precipitado por la muerte de su fundador y mecenas y cómo el equipo no había podido adaptarse a los cambios sobrevinientes.

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Cambio cultural: un esquema posible

09 noviembre, 2008

Cambio cultural: un esquema posible

Un esquema, ya se sabe, es una simplificación. Su utilidad reside en descomponer un fenómeno complejo en partes más sencillas de abordar. Esquematizar un fenómeno, el cambio cultural por caso, supone construir un mapa de lectura recordando que nunca el mapa es el camino. Desde el punto de vista del lenguaje cotidiano el cambio cultural es una suerte de talismán capaz de explicar cualquier suceso o justificar cualquier resultado. En este blog ya hemos visto como resulta invocado para hablar de las cuestiones más diversas: la educación, la descentralización de la gestión, el medio ambiente, la creatividad, la innovación tecnológica o una fiesta pagana como hallowen. De modo que aquí vamos a tratar de esquematizarlo como proceso antes que atender a los varios debates conceptuales posibles. Vamos a llamar cambio cultural al proceso activo que media entre una cultura existente y una cultura nueva. Nuestro interés es determinar, o cuando menos entrever, cuales son los márgenes de gestión en los procesos de cambio cultural. De tal manera no vamos a detenernos en cambios culturales que pudieran ser impuestos por causas naturales o casuales: un fenómeno telúrico que destruyera el hábitat de una comunidad impondría no solo un cambio cultural sino también los ritmos y profundidades del mismo. Queremos pensar una cultura que se mira a sí misma e intenta proyectarse a una cultura otra sentida como más deseable. Habría, entonces, una doble operación inicial consistente tanto en analizar la cultura existente cuanto en formular la cultura deseada. Y variados intentos por trazar caminos entre una y otra. Desde la mirada del planeamiento organizacional lo primero que haríamos sería pensar ambos extremos de la ecuación en términos de Misión, Visión y Valores. Claro que nada de esto ocurre en el vacío. Hay un contexto, un entorno, un medio ambiente con el cual se entabla una relación dinámica de mutua retroalimentación. Preferimos hablar de contexto en tanto concepto más amplio que excede el entorno inmediato de la organización para abarcar el espacio épocal, jurídico, cultural y, en un extremo, el orden global mismo. La prospectiva de esa relación entre organización y contexto puede ser realizada desde diversas herramientas, por ejemplo el análisis FODA. Claro que en esa relación habrá elementos más cercanos al desempeño organizacional a los cuales vamos a llamar Factores Externos con el mismo sentido que se utiliza el concepto en, por ejemplo, el Enfoque de Marco Lógico. Falta, en este esquema, el elemento más importante: las personas. Quienes están fuera de la organización son parte de aquel contexto ya sea como grupos meta u otros afectados para seguir con la terminología del EML. A las personas que están dentro de la organización las vamos a llamar agentes en el sentido de que su actuación, su comportamiento, creencias, intereses, historias personales y grupales impactan del modo más directo en el proceso de cambio o no cambio cultural. Estos grupos humanos - internos y externos - pueden tener una conducta proactiva fernte al cambio cultural o reaccionar resistiéndolo. Impulso y resistencia al cambio cultural van a expresarse tanto en modos sutiles - casi imperceptibles - cuanto en francas convocatorias a la guerra abierta. El esquema resultante lo hemos sintetizado en la presentación que subimos a nuestra lista de discusión. Si el mapa no es el camino, el esquema resultante tampoco es el fenómeno. Porque tal indagación ya será casuística. Cada organización, cada grupo humano y cada momento resultan únicos y, hasta cierto punto, irrepetibles. Si fuéramos a un caso concreto veríamos que hablar de "cultura existente" es una convención para mentar un fenómeno que es, en sí mismo, heterogéneo, cambiante y complejo. Que cuando hablamos de "cultura nueva" estamos hablando, en realidad, de una política cultural que intuye y proyecta una cultura que todavía no es tal en tanto no existe sino como deseo. Que el proceso mismo de cambio cultural modifica progresivamente la mirada de los actores. Que la progresión puede ser aritmética o geométrica. O devenir una en otra. Que la gestión del cambio cultural parte de un posicionamiento que irá modificándose en la misma medida que interactúa con el contexto y con las complejas fuerzas que desata. Tal como sostiene Etkin: “La planificación proactiva e interactiva se propone crear el futuro, y para ello se consideran las capacidades de la empresa, sus limitaciones (no remediables) y las posibilidades que ofrece el contexto. En la planificación proactiva importa mantener un proceso innovador en marcha, antes que establecer “el mejor” de los Planes.” (Etkin, Jorge “Gestión de la Complejidad en las organizaciones: la estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado” Buenos Aires, Granica) Como decíamos al principio: un esquema que nos permita trazar derroteros posibles hacia la gestión del cambio cultural.

06 octubre, 2008

Innovación y cambio cultural

Una entrevista a Francisco Vallejo, Consejero de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía.

La nota muestra una manera de pensar el “cambio cultural” como componente necesario de la innovación y a esta como un requisito para el desarrollo sustentable.

“-¿Qué cambio cultural ha comenzado exactamente la pasada legislatura?-
(...) Hemos pasado entre el profesorado del 'hay que publicar' al 'hay que patentar'. Si no transferimos conocimiento a nuestra sociedad no crearemos bienestar social y no podremos competir con los países que producen a bajo coste. No debe pararse en este punto la Universidad. Además de la trasferencia tecnológica debe tener una voz crítica, una imprescindible voz social que ha perdido en las últimas décadas.
-Pero ese cambio no se ve en los alumnos. Parece que no existe esa cultura.
-Veamos. Tenemos las bases fundamentales. Hemos realizado los cambios estructurales. Y lo hemos hecho muy bien. Yo me descubro ante el esfuerzo de los andaluces. Y el salto cualitativo se va a ver próximamente. Para que todo este proceso de cambio se establezca hay que estar pendiente de dos aspectos primordiales. En primer lugar es que vienen tiempos duros pero que también vienen con más oportunidades que nunca. Y también traen más exigencias. El que no se prepare, el que no estudie, el que no se forme, tendrá más posibilidades de ser explotado. Y aquí viene el segundo aspecto. Vivimos en un mundo más pequeño, globalizado y con fuertes corrientes migratorias. La conclusión es que creemos que estamos preparando bien esta tierra para este salto cualitativo definitivo y que el mensaje que trasladamos a los alumnos es que hay que estudiar toda la vida.
-Quizá la ciudadanía entiende perfectamente que los pilares de la comunidad son la Salud, la Justicia, la Educación. Y ahí no admite recortes, ni retrasos sino mejores continuas en el servicio. ¿En qué lugar queda la Innovación ante estos tres mosqueteros presupuestarios? Y algo que nos preocupa más todavía ¿Cómo convencer a los andaluces que la innovación, al ser transversal a todo, es fundamental, precisamente, para el desarrollo de estos tres pilares de la sociedad?
-La innovación es un elemento cultural de la sociedad. La innovación pertenece a todos los ámbitos. Pertenece a la educación, a la salud, a la justicia. En el caso de Salud, innovación es el Campus de la Salud, sus instalaciones, sus máquinas pero también es innovación las pequeñas cosas de cada día, como el trato que se le dispensa a un paciente. Hay que recapacitar. En lo cotidiano somos más innovadores de lo que pensamos. Por ejemplo, los invernaderos de plástico de Almería, el elemento dinamizador de la provincia, nunca ha sido contabilizado como innovación. Lo es.
-¿Se ve que recuerda muy bien sus tiempos de consejero de Salud. Cómo ve la innovación en la educación?
-En la educación el cambio se ve claramente. Hemos pasado de cuánto sabe el profesor a cuánto aprende el alumno. Esto es clave. Al profesor ya no le vale la conferencia. El modelo del plan de Bolonia es que el alumno tiene que buscar y trabajar de forma colaborativa. Igual que el profesorado. Se acabó sacarse una plaza, aprobar una oposición y echarse a dormir. Hay que estudiar, repito, toda la vida.


El modelo de cambio cultural que propone el Consejero parece – hasta donde podemos leer desde aquí – estar basado en una modificación muy sencilla: las “patentes” más que las publicaciones y los alumnos formados más que los profesores capaces. Es decir una mirada más atenta a los protagonistas y resultados del proceso – educativo en este caso – que a las condiciones del mismo. Repite el mismo esquema cuando evalúa el proceso innovador de Andalucía en su conjunto:

(...)Los andaluces tenemos (y estamos) desarrollando nuestro propio modelo que tiene que basarse en estas dos acciones. Primero, crear y gestionar adecuadamente nuestros recursos humanos y, segundo, atraer recursos humanos de fuera. Que vengan los mejores a Andalucía y se quieran quedar con nosotros. Este es el camino. Mire, se ha hablado muchísimo en estos últimos ocho años del modelo irlandés. Al final, no le vale a nadie. Crecen muy pero que muy rápido, es cierto, pero mira cómo caen más rápido todavía. Yo, en mis 25 años de vida en política he concluido que es mucho mejor estar en la mitad, que en este caso es crecer continuamente y apenas caer. (...) Es el momento de ser ambicioso y de aprovechar las oportunidades. Tenemos que perder nuestros vicios y desprendernos de la cultura del lamento. Mirar con esta actitud de lamento hacia el pasado hoy en día es solo una pérdida de tiempo. Y, además tenemos que ser conscientes de que tampoco hace falta ser los primeros en todo. No hace falta ser los más ricos, porque tampoco nos hace ser más felices. Yo soy muy optimista con Andalucía.

Pareciera que el otro componente de innovación y cambio cultural es la capacidad de situarse en un espacio determinado y desde allí establecer las propias prioridades.

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Cambio cultural y políticas públicas

02 octubre, 2008

Tecnología y cambio cultural

Una nota en el Diario de los Andes, firmada por Claudio Barros, plantea el viejo problema de la relación entre tecnología y cambio cultural:

El tiempo pasa y nos vamos poniendo tecnos”, cantaba Luca Prodan en los ’80 adaptando la letra de Pablo Milanés y describiendo los tiempos que se venían. ¿Qué tiempos se vinieron? los de la renovación tecnológica en forma vertiginosa, de cosas que durante décadas convivieron con nosotros y hoy las reemplazamos por nuevos productos más eficientes, mejor diseñados aunque quizá no tan necesarios.

Avanza con una lista, no exhaustiva, de artefactos tecnológicos que, en pocos años, dejaron de ser: desde los disquetes hasta los discos compactos que los reemplazaron y hoy están en vías de extinción lisa y llana.

Todos estos cambios no sólo son una cuestión de consumo, sino más bien cultural. Está cambiando nuestra forma de relacionarnos con el mundo. Ya no se arregla el reproductor de DVD, se tira y se compra nuevo porque es más barato. Hoy ya no es necesario hacer colas en el banco para pagar impuestos porque los home bankings por Internet permiten hacerlo desde el hogar. Parecen comodidades pero son también cambios importantes, y en breve llegarán otros. El arribo de la alta definición promete darnos estrenos de películas y series con una calidad que nos atornillará al sillón de casa para no perdernos nada. Parece lejano y caro, pero no hay que olvidar que igual se apreciaba mucho de lo que hoy poseemos y tenemos ganas de renovar.

Mientras tanto una nota de Infobae nos cuenta una travesura de Google para celebrar sus diez años: “Ofrece los resultados que en 2001 hubiesen tenido búsquedas hechas hoy. iPod, YouTube, Wikipedia, Guerra de Irak Nada de eso aparecía en esa época ...

Una pregunta casi obvia: aquellos 10 u 11 de noviembre de 1989 cuando el mundo leía en el diario o veía por televisión la caída del muro de Berlín ¿Cuántas personas de ese orbe habían oído hablar de Internet? Cierto es que existía para ámbitos más restringidos como el académico o el militar, pero la inmensa mayoría de los mortales ni siquiera la hubiera imaginado. Pero todo esto, incluso Google y el iPod ya son el diario de ayer.
Y nada más viejo que el diario de ayer, solía decir un viejo refrán; pero pareciera que lo viejo empieza a ser aquello que nacerá mañana ¿Pareciera?
La verdad es que vivimos tiempos tan acelerados que casi podrían definirse como de cambio constante; y si esto es así ¿Cómo se adaptan las personas? ¿Y las instituciones? ¿Y los gobiernos? Escenarios posibles, planificación proactiva e interactiva son algunas de las herramientas que solemos mentar cuando hablamos de cambio cultural.
Pero todo esto deja afuera esa dimensión más humana que es la cotidianeidad, ese lugar efímero donde las culturas se expresan, a veces en piloto automático.
Cultura es estrategia de vida, decía Kusch; y las estrategias tienden a la adaptación pero ¿Y las identidades emergentes de esas culturas? Entre una y otra opera el tiempo, pero un tiempo jerarquizado por los símbolos.
Y muchas veces no operamos sobre ese tiempo y los símbolos que lo maduran. Dejamos que los intereses, que legítimamente a veces, siempre operan.
En la etiqueta “identidad y cultura” de este blog venimos reflejando algunos de estos debates impulsados por el cambio constante. La gestión cultural tiene sobre estos tiempos subordinados al cambio mucho para preguntar y preguntarse.

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Cultura y tecnología: vigencia de Rodolfo Kusch

22 septiembre, 2008

Cambio cultural y políticas públicas

¿Puede un cambio cultural producido en la sociedad civil impulsar una redefinición de las políticas públicas hacia el medio ambiente? Por supuesto que sí.
Lo interesante es que ese cambio cultural no se produjo por razones estructurales – la escasez de agua en este caso –sino por una modificación en las representaciones culturales que la sociedad tiene respecto de la sustentabilidad ambiental.
Así parece indicarlo una nota que bajo el título “Un cambio cultural ha detonado los procesos de transición del agua en España” ha publicado un portal español.
La noticia se basa en un estudio realizado bajo el paraguas del proyecto europeo MATISE y que está disponible en pdf – en inglés.

La escasez y la falta de disponibilidad del agua en muchas regiones españolas son, en primera instancia, los factores que podrían impulsar políticas de trasvase del agua. Pero, según el estudio, que se ha publicado recientemente en Regional Environmental Change, “no son las restricciones al sistema del agua ni los determinantes ecológicos los detonantes de una transformación de las políticas del agua, sino los cambios culturales que conducen a la sostenibilidad”.
“El artículo aplica y profundiza el marco conceptual de la teoría de transiciones para estudiar el papel de la cultura como desencadenante de una posible transición en la gestión y planificación del agua, hacia patrones de mayor sostenibilidad”, destaca a SINC Joan David Tàbara, autor principal del estudio y coordinador del proyecto europeo
MATISSE, del que forma parte la investigación.
Para elaborar sus conclusiones, los investigadores se centraron en el caso del río Ebro. Subrayan el papel de la cultura en las transiciones y el uso de los recursos del agua. “Como estamos moviéndonos hacia una gestión más integrada de la cuenca del río, un mejor entendimiento y una comunicación de la influencia de las percepciones culturales, los valores y las creencias se vuelven más relevantes”, explican a SINC los investigadores.
El movimiento de la nueva cultura del agua se ha creado por agentes sociales como colectivos, asociaciones, intelectuales, ONG y administraciones locales, que han articulado nuevas identidades, han integrado políticas, y han desarrollado nuevos valores ecológicos.
La investigación entiende la cultura como “una articulación sensible, significativa y activa de los conocimientos y la conciencia del mundo que nos rodea, que crea en ciertos agentes la confianza y el impulso para la transformación y cooperación colectiva”. En el caso de España, expertos y ecologistas han estado conectados a través de esta articulación de nuevas estrategias culturales e identidades unidas bajo el prisma del movimiento de la nueva cultura del agua.
Los investigadores señalan que “este movimiento ha contribuido a parar algunas propuestas del régimen anterior que fueron consideradas insostenibles, como el trasvase desde el Ebro al sur de España para la agricultura intensiva y el desarrollo turístico de las playas a gran escala
”.

¿Tiene la gestión cultural algo que decir al respecto? Podríamos empezar interpretando el cambio cultural en los mismos términos que Rodolfo Kusch postulaba para las políticas culturales: “Una voluntad cultural (que) no es una cultura porque no tiene explicitadas sus formas sino que las presiente… se trata de alentar esa posibilidad… (que) apunta a un cumplimiento de una totalidad dentro del Universo simbólico que plantea el grupo social

Entre un estado cultural determinado y aquello que podría ser – “cultura presentida” – se abre el amplio campo de la gestión del cambio cultural. La posibilidad de operar sobre aquello que el estudio español llama “transiciones”.
Partiendo de entender que no se parte de un universo vacío al que habrá de llenarse con el nuevo paradigma cultural, sino que hay un universo simbólico previo que condiciona desde la percepción hasta las posibilidades de acción.Caracterizar ese universo; analizar caminos posibles; promover la participación de actores estratégicos para el nuevo paradigma; alentar intercambios y colaboraciones parecen ser parte del repertorio a ejecutar por la gestión cultural.