Ambitos creativos

La creatividad - ya se sabe - es un fenómeno complejo. Todos somos creativos, pero solo unas pocas personas logran ponerlo en escena y, entre ellas, solo una pequeña minoría consigue vivir de su creatividad.Dos notas del suplemento económico del diario Clarín del último 2 de mayo ofrecen un material muy interesante para analizar el tema: “Las empresas apuestan a la creatividad de sus empleados” con la firma de Verónica Surbek y “Una competencia clave” de Verónica Pages.
La primera está referida a la gestión de la creatividad y la segunda a la gestión de la multiculturalidad dentro de organizaciones empresarias globales.
Desde la perspectiva del triangulo de la creatividad ambas refieren al ámbito que juzga y consagra o rechaza la capacidad creativa del talento. Resulta interesante intercalar la mirada de ambas autoras:

“… en Globant inauguraron hace tres meses “Globant Labs”. Al estilo Google Labs - precursora en este tipo de acciones - , es un ámbito en el que todos los empleados pueden desarrollar proyectos fuera de agenda, liberar su creatividad, y hasta probar algunas “ideas locas”…” – Surbek –
“… funciona formalmente y cualquier empleado puede aportar ideas o suscribirse para trabajar en un proyecto presentado por sus compañeros de alguna parte del mundo. “Así, cuando uno tiene parte de su tiempo disponible, puede apuntarse a uno de estos proyectos, que cada responsable debe ‘vender’ para lograr la adhesión de los profesionales que necesita para llevarlo a cabo de forma colaborativa…” – Surbek –
“En una reunión de directorio de una compañía brasileña, recién fusionada con una organización germano-francesa, el presidente, responsable hasta allí de la compañía alemana, presentó al nuevo directorio una agenda detallada con asignaciones de tiempo definidas para cada tema. El auditorio, compuesto mayoritariamente por brasileños, empezó a reír. Las risas reflejaban una actitud culturalmente diferente hacia la autoridad y la percepción de un exceso de organización por parte del líder de la compañía.” – Pagés –
“Lo que ese presidente aprendió fue que formar parte de un directorio multicultural no es tarea fácil. Aún si hubiera sabido de la informalidad de los brasileños o de su resistencia frente a propuestas de agendas rígidas, tampoco habría alcanzado. Su trabajo primordial consistiría en ampliar su mirada y su disposición frente a lo distinto. Trabajar con otros diferentes a uno es hoy una realidad ineludible y, además, garantía de éxito.” – Pagés –
“Von der Heide reflexiona: “Ser creativo no siempre significa hacer algo original: a veces implica encontrar nuevas formas de hacer lo mismo. Es decir, hacer más con menos. Y es cierto que no siempre se necesitan grandes presupuestos para generar buenas ideas”.” – Surbek –
“El campo de trabajo en nuestro país, entonces, ha profundizado su naturaleza “multicultural”. Para garantizar el mejor desempeño profesional en este contexto, las organizaciones deben ocuparse de la gestión de la cultura…” – Pagés –
“Enfocarse, como organización integral, en procesos de análisis de las culturas con las que se comparte trabajo en categorías primordiales para la gestión. Rosinski (2008) propone las siguientes: sentido del poder y responsabilidad, enfoques de administración del tiempo, nociones de territorio y límites, definiciones de identidad y propósito, patrones de comunicación, modos de pensamiento.” – Pagés –
Nadie crea en soledad. La difundida imagen del genio loco creando en su torre de marfil es falsa. Las investigaciones de Howard Gardner y Mihaly Csikszentmihalyi lo han demostrado hasta el hartazgo.

Las personas, para desarrollar su creatividad, necesitan de ámbitos con determinadas características: ni tan laxas que todo sea posible, ni tan rígidas que el talento no pueda expresarse. Y de ámbitos de consagración que permitan orientar recursos – de todo tipo – hacia los procesos creativos.
De allí la importancia de la reflexión sobre qué debe hacer una organización – de cualquier tipo – para favorecer el desarrollo creativo de su capital humano.

En la nota que firma Verónica Surbek aparece claramente un modelo replicable: la organización crea un ámbito para la investigación de nuevos procesos y productos, pero será el interesado quien corra con la tarea de obtener el apoyo de sus pares.

Una interesante síntesis entre laxitud – ensayan “…algunas “ideas locas” – y esfuerzo: quien se pretende a sí mismo como interesado en crear deberá obtener el apoyo necesario para hacerlo.
Y aquí es donde la nota de Verónica Pagés aporta una mirada complementaria de la anterior: las actuales organización son crecientemente multiculturales y esto plantea el desafío de “… ocuparse de la gestión de la cultura”.
En un apunte para nuestras clases de “Elementos de Diagnóstico Cultural” decimos: “…acercarse a una cultura otra supone ser capaz de superar aquello que Rodolfo Kusch define como Vacío Intercultural entre la cultura que observa y la cultura que es observada. (…) Esto supone, aunque parezca obvio, entender al contexto como un mundo habitado por libertades que condicionan nuestro propio accionar y no como un simple mercado (…) Aún cuando pertenezcamos a una misma cultura, podríamos agregar nosotros, la complejidad creciente de nuestras sociedades y el propio hecho de proponerse una acción cultural, cualquiera ella esa, nos lleva al borde mismo de ese vacío. Partiendo además de la enorme diversidad y riqueza cultural de los procesos humanos que estamos viviendo.
Aún a riesgo de simplificar podríamos decir que cuando intentamos un proyecto cultural intentamos precisamente atravesar ese vacío entre nosotros y ese contexto sobre el que pretendemos operar. De allí la necesidad de incorporar a nuestra tarea la posibilidad de comprender los horizontes simbólicos involucrados.”
Impulsar las capacidades creativas de la propia organización – cultural o no – supone formular ámbitos que aprendan a hacerlo y entender que la multiculturalidad de nuestro mundo requiere de un hacer muy específico: la gestión cultural.

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